CFO toàn cầu đang ứng phó rủi ro địa chính trị như thế nào?

Trong nhiều năm, phần lớn doanh nghiệp vẫn nhìn vai trò giám đốc tài chính như một vị trí kiểm soát ngân sách, quản trị dòng tiền và đảm bảo các chỉ số lợi nhuận. Nhưng thế giới kinh doanh sau đại dịch, chiến tranh thương mại và những cú sốc địa chính trị liên tiếp đã khiến vai trò này thay đổi hoàn toàn. Hôm nay, một CFO không còn được đánh giá chỉ bằng khả năng “giữ tiền” cho doanh nghiệp, mà còn bằng năng lực giúp doanh nghiệp sống sót, thích nghi và tăng trưởng trong môi trường mà gần như không còn điều gì chắc chắn.

Đó cũng là lý do khảo sát CFO Pulse Survey của McKinsey & Company cho thấy các CFO toàn cầu đã bắt đầu chuẩn bị cho các rủi ro địa chính trị từ nhiều tháng trước khi thị trường thực sự biến động mạnh. Điều đáng nói nằm ở chỗ, họ không xem đây là một khủng hoảng ngắn hạn, mà là trạng thái vận hành mới của kinh tế toàn cầu.

Đối với doanh nghiệp Việt Nam, đây là tín hiệu cực kỳ quan trọng. Bởi trong bối cảnh nền kinh tế phụ thuộc lớn vào xuất khẩu, chuỗi cung ứng quốc tế và dòng vốn đầu tư nước ngoài, bất kỳ biến động nào về thương mại, logistics hay địa chính trị cũng đều có thể tác động trực tiếp đến dòng tiền, lợi nhuận và chiến lược tồn tại của doanh nghiệp.

Địa chính trị đang trở thành biến số tài chính lớn nhất của doanh nghiệp

Nếu nhìn lại cách đây khoảng mười năm, phần lớn CFO sẽ tập trung vào các yếu tố như lãi suất, tỷ giá, chi phí vốn hoặc nhu cầu tiêu dùng. Nhưng hiện nay, các cuộc họp chiến lược của doanh nghiệp đã thay đổi rất rõ. Những chủ đề như chiến tranh thương mại Mỹ – Trung, xung đột Trung Đông, an ninh năng lượng, kiểm soát bán dẫn, hàng rào thuế quan hay đứt gãy chuỗi cung ứng đang xuất hiện thường xuyên trong các báo cáo tài chính và kế hoạch đầu tư.

Khảo sát của McKinsey cho thấy hơn một phần ba CFO xem bất ổn địa chính trị là rủi ro lớn nhất đối với tăng trưởng doanh nghiệp trong 12 tháng tới. Đáng chú ý hơn, mức độ quan tâm tới thuế quan và rào cản thương mại còn cao hơn cả lạm phát ở nhiều khu vực.

Điều này phản ánh một thực tế mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu cảm nhận rất rõ trong hai năm gần đây: tài chính doanh nghiệp không còn là câu chuyện nội bộ. Nó đang bị kéo vào các biến động toàn cầu với tốc độ ngày càng nhanh hơn.

Trong thực tế tư vấn cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực điện tử, nội thất và dệt may, có thể thấy một thay đổi rất rõ. Trước đây, doanh nghiệp thường tính toán hiệu quả đầu tư dựa trên chi phí sản xuất và nhu cầu thị trường. Nhưng hiện nay, các doanh nghiệp bắt đầu phải tính thêm nhiều biến số khác như nguy cơ bị áp thuế chống bán phá giá, yêu cầu truy xuất nguồn gốc, rủi ro phụ thuộc nguyên liệu từ một quốc gia duy nhất hay nguy cơ gián đoạn logistics nếu xung đột khu vực leo thang.

Điều đó khiến vai trò CFO chuyển từ “quản lý tài chính” sang “quản trị bất định”.

Vì sao nhiều CFO vẫn lạc quan dù rủi ro gia tăng?

Một điểm khá thú vị trong khảo sát của McKinsey là dù mức độ lo ngại địa chính trị tăng mạnh, phần lớn CFO vẫn duy trì góc nhìn tích cực về tăng trưởng ngành trong tương lai.

Thoạt nhìn, điều này có vẻ mâu thuẫn. Nhưng nếu quan sát kỹ cách các doanh nghiệp lớn đang vận hành, có thể thấy đây là một tư duy rất thực tế. Họ không còn kỳ vọng thế giới sẽ sớm ổn định trở lại. Thay vào đó, họ chấp nhận bất định như một trạng thái bình thường mới và xây dựng doanh nghiệp theo hướng có khả năng chống chịu cao hơn.

Sau đại dịch COVID-19, nhiều tập đoàn đa quốc gia đã thay đổi triết lý vận hành. Mô hình “đúng thời điểm” (just in time), vốn được xem là tối ưu chi phí suốt nhiều thập kỷ, bắt đầu bộc lộ điểm yếu khi chuỗi cung ứng toàn cầu đứt gãy. Các doanh nghiệp hiện chuyển dần sang mô hình “phòng ngừa rủi ro” (just in case), nghĩa là chấp nhận chi phí cao hơn để đổi lấy sự ổn định.

Điều này thể hiện rất rõ ở việc nhiều CFO tăng mạnh lượng tiền mặt dự phòng, đa dạng hóa nguồn cung, xây dựng thêm nhà máy tại nhiều quốc gia và đầu tư vào hệ thống giám sát dữ liệu theo thời gian thực.

Trong một báo cáo năm 2025 của Deloitte, hơn 70% lãnh đạo tài chính toàn cầu cho biết ưu tiên lớn nhất của họ không còn là tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, mà là tăng khả năng chống chịu của doanh nghiệp trước các cú sốc bên ngoài.

Đây là sự thay đổi rất đáng chú ý trong tư duy điều hành tài chính toàn cầu.

Thuế quan và chiến tranh thương mại đang tái định hình chuỗi cung ứng thế giới

Một trong những insight quan trọng nhất từ khảo sát của McKinsey là các CFO đang đặc biệt lo ngại về thuế quan và rào cản thương mại.

Điều này cho thấy toàn cầu hóa đang bước sang một giai đoạn khác. Trong nhiều năm, doanh nghiệp ưu tiên nơi nào sản xuất rẻ nhất. Nhưng hiện nay, câu hỏi quan trọng hơn lại là nơi nào an toàn hơn về mặt địa chính trị và ít rủi ro hơn về chuỗi cung ứng.

Đó là lý do các chiến lược như “China +1”, “friend-shoring” hay “near-shoring” ngày càng phổ biến.

Apple là ví dụ điển hình. Trong nhiều năm, Trung Quốc gần như là trung tâm sản xuất tuyệt đối của Apple. Tuy nhiên, sau các căng thẳng thương mại Mỹ – Trung và những gián đoạn chuỗi cung ứng hậu COVID-19, công ty này đã đẩy nhanh tốc độ dịch chuyển sản xuất sang Ấn Độ và Việt Nam.

Theo dữ liệu từ Nikkei Asia và Bloomberg, Việt Nam hiện đã trở thành trung tâm lắp ráp quan trọng đối với AirPods, iPad, MacBook và Apple Watch. Các đối tác lớn như Foxconn, Luxshare và Goertek liên tục mở rộng đầu tư tại Bắc Giang, Bắc Ninh và Nghệ An.

Từ góc nhìn chiến lược, đây không đơn thuần là câu chuyện chi phí lao động. Nó phản ánh xu hướng phân tán rủi ro địa chính trị trên quy mô toàn cầu.

Góc nhìn thực tế tại Việt Nam: cơ hội lớn nhưng áp lực cũng rất lớn

Việt Nam đang hưởng lợi đáng kể từ làn sóng tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu. Theo số liệu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, vốn FDI đăng ký mới trong lĩnh vực sản xuất chế biến tiếp tục tăng mạnh trong các năm gần đây, đặc biệt ở lĩnh vực điện tử và công nghiệp phụ trợ.

Tuy nhiên, phía sau bức tranh tích cực đó là áp lực ngày càng lớn đối với doanh nghiệp nội địa.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện vẫn phụ thuộc lớn vào nguyên vật liệu nhập khẩu từ Trung Quốc hoặc Hàn Quốc. Điều này khiến họ rất nhạy cảm với biến động logistics, tỷ giá và thương mại quốc tế. Chỉ cần giá cước vận tải tăng mạnh hoặc một tuyến hàng hải bị gián đoạn, biên lợi nhuận có thể bị ảnh hưởng ngay lập tức.

Trong ngành gỗ và nội thất, không ít doanh nghiệp từng tăng trưởng rất mạnh nhờ xuất khẩu sang Mỹ, nhưng sau đó lại gặp áp lực lớn vì các cuộc điều tra chống lẩn tránh thuế. Trong ngành thép, nhiều doanh nghiệp phải thay đổi toàn bộ chiến lược thị trường chỉ vì biến động chính sách thương mại tại châu Âu hoặc Mỹ.

Điều đáng nói là rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vẫn chưa có bộ phận quản trị rủi ro đúng nghĩa. Phần lớn chỉ phản ứng khi khủng hoảng đã xảy ra.

Đây chính là khoảng trống cực kỳ nguy hiểm trong giai đoạn hiện nay.

CFO hiện đại không còn là người “ghi nhận kết quả”, mà là người thiết kế khả năng chống chịu

Một thay đổi rất rõ ở các doanh nghiệp lớn là CFO ngày càng tham gia sâu vào vận hành và chiến lược. Họ không chỉ nhìn báo cáo tài chính mà còn phải hiểu:

• cấu trúc chuỗi cung ứng
• dòng chảy thương mại
• dữ liệu vận hành
• rủi ro địa chính trị
• năng lực công nghệ
• chiến lược đầu tư dài hạn

Khủng hoảng Biển Đỏ là ví dụ điển hình. Khi tuyến vận tải quốc tế bị gián đoạn, các doanh nghiệp có hệ thống dự báo và quản trị rủi ro tốt đã nhanh chóng chuyển tuyến, điều chỉnh tồn kho và thương lượng lại hợp đồng logistics. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp phản ứng chậm phải đối mặt với chi phí tăng mạnh và giao hàng trễ kéo dài.

Maersk từng cảnh báo rằng chi phí vận tải toàn cầu có thể tăng đáng kể nếu xung đột kéo dài. Điều này tác động trực tiếp tới các doanh nghiệp xuất khẩu vốn có biên lợi nhuận thấp.

Từ góc nhìn thực tế, một CFO hiện đại cần xây dựng doanh nghiệp theo tư duy “đa lớp phòng vệ”. Điều này không có nghĩa là giữ quá nhiều tiền mặt hay cắt giảm đầu tư cực đoan. Quan trọng hơn là tạo ra khả năng phản ứng nhanh khi môi trường thay đổi.

Doanh nghiệp Việt Nam nên làm gì trong giai đoạn tới?

Điểm yếu phổ biến nhất của nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là vẫn quản trị theo tư duy ổn định dài hạn, trong khi môi trường kinh doanh đã chuyển sang trạng thái biến động liên tục.

Để thích nghi, doanh nghiệp cần bắt đầu từ ba thay đổi cốt lõi.

Trước hết, phải đưa quản trị rủi ro vào chiến lược điều hành thay vì xem đó là công việc đối phó mang tính tình huống. Doanh nghiệp cần xây dựng các kịch bản tăng trưởng khác nhau, bao gồm cả kịch bản xấu nhất liên quan đến tỷ giá, logistics, thương mại hoặc chuỗi cung ứng.

Tiếp theo, cần đầu tư mạnh hơn cho dữ liệu và hệ thống cảnh báo sớm. Rất nhiều doanh nghiệp hiện chỉ nhìn thấy vấn đề khi báo cáo tài chính đã xấu đi, trong khi các doanh nghiệp lớn trên thế giới đang sử dụng dữ liệu thời gian thực để nhận diện rủi ro sớm hơn nhiều tháng.

Cuối cùng, CFO cần tham gia trực tiếp vào chiến lược tăng trưởng thay vì chỉ tập trung kiểm soát chi phí. Trong giai đoạn bất định, thị phần thường tái phân bổ rất nhanh. Doanh nghiệp nào đủ linh hoạt sẽ tận dụng được các khoảng trống mà đối thủ bỏ lại.

Điều này đòi hỏi lãnh đạo tài chính phải có góc nhìn rộng hơn về thị trường, công nghệ và vận hành.

Kết luận

Vai trò CFO đang thay đổi nhanh hơn bất kỳ giai đoạn nào trong nhiều thập kỷ qua. Nếu trước đây họ chủ yếu được đánh giá bằng khả năng tối ưu lợi nhuận và kiểm soát chi phí, thì hiện nay năng lực quan trọng hơn lại là khả năng giúp doanh nghiệp chống chịu trước bất định.

Địa chính trị, thương mại và chuỗi cung ứng đã trở thành những biến số tài chính cốt lõi. Điều này khiến ranh giới giữa tài chính, chiến lược và vận hành gần như bị xóa nhòa.

Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp Việt Nam sẽ không còn nhiều thời gian để vận hành theo tư duy cũ. Những doanh nghiệp xây dựng được hệ thống quản trị rủi ro tốt, có năng lực dự báo và phản ứng nhanh sẽ không chỉ sống sót qua biến động, mà còn có cơ hội bứt lên mạnh mẽ khi thị trường tái cấu trúc.

Và đó cũng là lý do CFO đang dần trở thành một trong những vị trí có ảnh hưởng lớn nhất trong doanh nghiệp hiện đại.

Bạn đang chuẩn bị cho “kịch bản xấu nhất” hay vẫn điều hành doanh nghiệp theo tư duy ổn định?

Nếu doanh nghiệp của bạn đang phụ thuộc lớn vào xuất khẩu, chuỗi cung ứng quốc tế hoặc biến động tỷ giá, đây là thời điểm cần nhìn lại toàn bộ cấu trúc vận hành và quản trị tài chính. Đôi khi, khác biệt giữa một doanh nghiệp trụ vững và một doanh nghiệp hụt hơi trong khủng hoảng không nằm ở quy mô vốn, mà nằm ở khả năng chuẩn bị trước khi biến động xảy ra.

Trong môi trường hiện nay, vấn đề không còn là “khủng hoảng có xảy ra hay không”, mà là doanh nghiệp có nhìn thấy tín hiệu đủ sớm để phản ứng trước hay không.

Và trong bối cảnh đó, CFO đang trở thành một trong những vị trí quyền lực nhất trong bộ máy điều hành hiện đại.

Nguồn tham khảo: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/cfos-have-been-concerned-about-geopolitical-impacts-for-months

Xem thêm: Quản trị doanh nghiệp hiện đại | Quản trị tài chính đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ SME