Vì sao doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường thất bại trong ra quyết định?

Vì sao doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường thất bại trong ra quyết định?

Rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang rơi vào một nghịch lý đặc biệt nguy hiểm: doanh thu vẫn tăng, số lượng chi nhánh vẫn tiếp tục mở rộng và nhân sự vẫn được tuyển thêm liên tục, nhưng bên trong tổ chức lại bắt đầu xuất hiện cảm giác “mất kiểm soát”. Những quyết định quan trọng bị chậm trễ, chất lượng dịch vụ giữa các điểm bán không còn đồng đều, quản lý cấp trung xử lý công việc theo cảm tính, còn người sáng lập thì ngày càng kiệt sức vì phải can thiệp vào gần như mọi vấn đề trong doanh nghiệp.

Đây không còn là câu chuyện riêng của startup hay doanh nghiệp nhỏ. Trong khoảng 5 năm trở lại đây, hiện tượng này xuất hiện rất rõ ở các chuỗi bán lẻ, giáo dục, logistics, thẩm mỹ viện, F&B, phòng gym và cả các công ty công nghệ tại Việt Nam. Điều đáng chú ý là phần lớn doanh nghiệp chỉ thực sự nhận ra khủng hoảng khi tổ chức bắt đầu phát sinh những “chi phí vô hình”: nhân sự giỏi nghỉ việc, khách hàng trung thành giảm dần, vận hành mất tính nhất quán và lợi nhuận không còn tăng tương ứng với doanh thu.

Theo nghiên cứu của Giáo sư Tatiana Sandino từ Harvard Business School, phần lớn doanh nghiệp tăng trưởng nhanh đều sẽ chạm tới “điểm gãy quản trị” khi quy mô nhân sự tăng vượt khả năng điều hành trực tiếp của nhà sáng lập. Đây là thời điểm doanh nghiệp buộc phải chuyển từ mô hình quản trị dựa trên cá nhân sang mô hình quản trị dựa trên hệ thống ra quyết định. Điều đáng nói là đa số công ty đều xử lý sai ở giai đoạn này.

Doanh nghiệp tăng trưởng càng nhanh càng dễ rơi vào khủng hoảng quản trị

Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường phát triển nhờ tốc độ và sự linh hoạt. Nhà sáng lập trực tiếp kiểm soát phần lớn hoạt động, từ tuyển dụng, chăm sóc khách hàng, xử lý vận hành cho đến quản lý tài chính, marketing và bán hàng. Mô hình này đặc biệt hiệu quả trong giai đoạn quy mô còn nhỏ bởi tốc độ ra quyết định cực nhanh và thông tin gần như không bị thất thoát qua nhiều tầng quản lý.

Tuy nhiên, khi số lượng nhân sự tăng lên khoảng vài chục đến vài trăm người, hệ thống bắt đầu xuất hiện những “vết nứt” mà người sáng lập thường không nhìn thấy ngay lập tức. Trong thực tế tư vấn doanh nghiệp tại Việt Nam, tôi từng gặp nhiều founder của các chuỗi F&B hoặc bán lẻ rơi vào trạng thái ngày nào cũng họp, liên tục xử lý sự cố, gần như không còn thời gian cho chiến lược nhưng tổ chức vẫn vận hành thiếu ổn định. Đây là tín hiệu điển hình cho thấy doanh nghiệp đang bước vào vùng mà Harvard gọi là “Tam giác Bermuda của quản trị” — trạng thái mà tổ chức đã quá lớn để vận hành bằng niềm tin và giao tiếp phi chính thức nhưng lại chưa đủ trưởng thành để quản trị bằng hệ thống.

Một trong những sai lầm phổ biến nhất ở giai đoạn này là doanh nghiệp thường đi về hai cực đối lập: hoặc phân quyền quá mức, hoặc siết kiểm soát quá mạnh. Cả hai hướng đi này đều tiềm ẩn rủi ro lớn.

Phân quyền quá mức: cái giá của tăng trưởng nóng

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam mở rộng rất nhanh nhờ trao quyền mạnh cho chi nhánh hoặc quản lý khu vực. Trong giai đoạn đầu, điều này tạo ra cảm giác tổ chức cực kỳ linh hoạt vì cửa hàng có thể tự quyết chương trình bán hàng, quản lý được quyền tuyển dụng nhân sự và đội vận hành địa phương có thể xử lý công việc theo thực tế thị trường.

Tuy nhiên, khi số lượng điểm bán tăng mạnh, mô hình này bắt đầu bộc lộ vấn đề. CrossFit là một ví dụ kinh điển trên thế giới. Năm 2018, thương hiệu fitness này sở hữu hơn 15.000 phòng gym nhượng quyền nhưng chỉ có khoảng 60 nhân sự tại trụ sở chính. Họ gần như không xây dựng hệ thống chuẩn hóa vận hành, không kiểm soát chất lượng dịch vụ và cũng không có cơ chế đồng bộ trải nghiệm khách hàng.

Kết quả là thương hiệu phát triển cực nhanh nhưng cũng suy yếu rất nhanh. Chất lượng giữa các phòng gym không đồng đều, cộng đồng bị phân mảnh và hàng nghìn điểm nhượng quyền đóng cửa sau đó.

Tại Việt Nam, câu chuyện tương tự từng xuất hiện ở nhiều chuỗi F&B và bán lẻ trong giai đoạn mở rộng nóng sau đại dịch. Một số chuỗi tăng trưởng rất nhanh nhờ nhượng quyền hoặc mở điểm bán liên tục nhưng chỉ sau vài năm đã bắt đầu xuất hiện tình trạng chất lượng dịch vụ lệch chuẩn, trải nghiệm khách hàng không đồng nhất và vận hành phụ thuộc quá nhiều vào năng lực cá nhân của quản lý từng cửa hàng. Khi điều này kéo dài, tỷ lệ nghỉ việc tăng mạnh và chi phí quản trị bắt đầu phình to.

Theo báo cáo của Vietnam Report năm 2024 về ngành bán lẻ, một trong những thách thức lớn nhất của doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay không còn là mở rộng thị trường mà là duy trì tính nhất quán vận hành khi quy mô tăng nhanh. Đây thực chất là bài toán thiết kế hệ thống ra quyết định chứ không đơn thuần là vấn đề nhân sự.

Tập trung hóa quá mạnh cũng khiến tổ chức suy yếu

Khi cảm thấy mất kiểm soát, phản ứng tự nhiên của nhiều doanh nghiệp là siết quyền lực về trụ sở. Mọi quyết định bắt đầu cần phê duyệt, quy trình ngày càng dày đặc và nhân viên tuyến đầu chỉ được yêu cầu “làm đúng quy trình”.

Điều này có thể tạo cảm giác an toàn trong ngắn hạn nhưng lại khiến tổ chức mất dần khả năng thích nghi. China Lodging Group — chuỗi khách sạn tăng trưởng nhanh tại Trung Quốc — từng rơi vào tình trạng như vậy khi áp dụng mô hình tiêu chuẩn hóa cực mạnh từ trên xuống. Các quản lý khách sạn gần như không còn quyền điều chỉnh giá, thay đổi dịch vụ hoặc phản ứng theo nhu cầu địa phương. Trong khi đó, các đối thủ linh hoạt hơn bắt đầu giành thị phần.

Đây cũng là vấn đề rất phổ biến tại Việt Nam, đặc biệt ở các doanh nghiệp lớn hoặc tổ chức có tính quản trị truyền thống cao. Tôi từng thấy nhiều hệ thống mà hội sở mất hàng tuần để duyệt một chương trình bán hàng, frontline nhìn thấy rõ vấn đề của khách hàng nhưng không được phép xử lý, còn nhân viên thì dần mất động lực vì mọi sáng kiến đều phải “xin phép”.

Hậu quả lớn nhất của mô hình này không nằm ở tốc độ chậm mà ở việc doanh nghiệp dần đánh mất tri thức thực tế từ thị trường. Khi thông tin phải đi qua quá nhiều tầng quản lý, tổ chức sẽ phản ứng chậm hơn tốc độ thay đổi của khách hàng. Trong bối cảnh hành vi tiêu dùng tại Việt Nam thay đổi rất nhanh như hiện nay, đây là rủi ro cực lớn.

“Trao quyền có cấu trúc” đang trở thành mô hình quản trị mới

Insight quan trọng nhất trong nghiên cứu của Tatiana Sandino không nằm ở chuyện doanh nghiệp nên tập trung hay phân quyền, mà nằm ở một tư duy hoàn toàn khác: doanh nghiệp hiện đại cần thiết kế hệ thống ra quyết định thay vì cố kiểm soát toàn bộ quyết định.

Mô hình này được gọi là “trao quyền có cấu trúc” (structured empowerment). Bản chất của nó là doanh nghiệp xây dựng sẵn các lựa chọn tối ưu, cho phép frontline được quyền chọn phương án phù hợp nhất nhưng vẫn đo lường kết quả cuối cùng bằng các chỉ số rõ ràng.

Điều này khác hoàn toàn với kiểu “muốn làm gì thì làm”. Ví dụ, thay vì để quản lý cửa hàng tự vận hành hoàn toàn theo kinh nghiệm cá nhân, doanh nghiệp sẽ xây dựng trước các kịch bản vận hành chuẩn, tạo sẵn nhiều mô hình trưng bày, thiết kế bộ lựa chọn xử lý khách hàng và chuẩn hóa các phương án nhân sự. Sau đó, quản lý cửa hàng sẽ lựa chọn phương án phù hợp nhất với thị trường địa phương.

Nói cách khác, doanh nghiệp chuẩn hóa tri thức nhưng không triệt tiêu khả năng thích nghi. Đây là điểm cực kỳ quan trọng trong giai đoạn scale-up.

OXXO và IKEA: hai bài học quản trị đáng chú ý

OXXO — chuỗi cửa hàng tiện lợi lớn nhất Mỹ Latinh — từng đối diện vấn đề vận hành nghiêm trọng khi số lượng cửa hàng tăng mạnh. Nếu tiếp tục phân quyền hoàn toàn, họ sẽ mất hiệu quả chuỗi cung ứng; nhưng nếu tập trung hóa tuyệt đối, họ sẽ mất tính địa phương hóa.

Giải pháp của OXXO là tạo ra các “menu vận hành” gồm nhiều bộ lựa chọn trưng bày hàng hóa, kịch bản sắp xếp nhân sự và quy trình vận hành mô-đun khác nhau. Quản lý cửa hàng được quyền lựa chọn phương án phù hợp nhất với khu vực của mình nhưng vẫn bị đánh giá bằng kết quả như doanh thu, trải nghiệm khách hàng và hiệu suất vận hành.

Sau khi áp dụng mô hình này, OXXO tăng trưởng mạnh cả số lượng cửa hàng lẫn lợi nhuận trên từng điểm bán.

Trong khi đó, IKEA lại là ví dụ ở chiều ngược lại. Ban đầu IKEA tập trung hóa gần như toàn bộ hệ thống để tối ưu chi phí và đồng bộ thương hiệu. Nhưng khi mở rộng quốc tế, họ nhận ra mô hình “một sản phẩm cho mọi thị trường” không còn phù hợp nữa. Khách hàng Mỹ cần kích thước nội thất lớn hơn, khách Trung Quốc cần sản phẩm cho căn hộ nhỏ và nhu cầu từng quốc gia khác biệt rất rõ.

IKEA sau đó chuyển sang mô hình linh hoạt hơn bằng cách giữ lõi thương hiệu chuẩn hóa nhưng cho phép từng thị trường lựa chọn thêm các sản phẩm phù hợp địa phương. Đây chính là bản chất của “structured empowerment”: kiểm soát phần cốt lõi nhưng trao quyền ở điểm tiếp xúc khách hàng.

Vì sao mô hình này đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam hiện nay?

Doanh nghiệp Việt Nam hiện đang bước vào giai đoạn mà tốc độ tăng trưởng thường nhanh hơn năng lực quản trị. Đây là lý do rất nhiều founder rơi vào trạng thái tổ chức càng lớn càng mệt, càng tuyển thêm càng khó quản và doanh thu tăng nhưng lợi nhuận không tăng tương ứng.

Theo báo cáo của PwC Vietnam về chuyển đổi doanh nghiệp năm 2025, hơn 60% doanh nghiệp được khảo sát cho rằng vấn đề lớn nhất của họ không phải thiếu cơ hội thị trường mà là khó đồng bộ vận hành khi mở rộng quy mô.

Điều này cho thấy lợi thế cạnh tranh của giai đoạn tiếp theo không còn nằm ở tốc độ mở rộng, mà nằm ở khả năng thiết kế hệ thống ra quyết định hiệu quả.

Các doanh nghiệp tăng trưởng bền vững trong 5–10 năm tới nhiều khả năng sẽ là những tổ chức có khả năng chuẩn hóa tri thức nội bộ, biến kinh nghiệm thành quy trình, tận dụng dữ liệu và AI để hỗ trợ frontline nhưng vẫn giữ được khả năng thích nghi địa phương.

Doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu?

Trong thực tế triển khai, tôi cho rằng doanh nghiệp không nên bắt đầu bằng việc “siết quản trị” hay “phân quyền thêm”, mà nên bắt đầu bằng việc xác định đâu là quyết định cần chuẩn hóa, đâu là quyết định cần trao quyền và đâu là phần tri thức có thể đóng gói thành hệ thống.

Một quy trình hiệu quả thường bắt đầu từ việc xác định những điểm tổ chức đang mất kiểm soát như chất lượng dịch vụ, tuyển dụng, chăm sóc khách hàng, tồn kho, vận hành chi nhánh hoặc ra quyết định tài chính. Sau đó, doanh nghiệp cần phân tích xem vấn đề xuất phát từ thiếu tiêu chuẩn hay thiếu linh hoạt.

Khi đã hiểu rõ nguyên nhân, tổ chức mới bắt đầu xây dựng các “menu quyết định”, kịch bản vận hành và hướng dẫn xử lý tình huống, đồng thời thiết lập hệ thống đo lường bằng kết quả thay vì chỉ đo mức độ tuân thủ quy trình.

Cuối cùng, doanh nghiệp phải xây dựng được văn hóa phản hồi và học liên tục. Đây là phần khó nhất vì phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn quen với mô hình quản trị một chiều từ trên xuống.

Kết luận

Sai lầm lớn nhất của nhiều doanh nghiệp tăng trưởng nhanh là cho rằng mở rộng quy mô chỉ là bài toán bán hàng, marketing hoặc vốn. Trên thực tế, bài toán khó nhất của scale-up luôn là quản trị ra quyết định.

Một tổ chức không thể tăng trưởng bền vững nếu mọi quyết định đều phụ thuộc vào founder. Nhưng tổ chức cũng không thể mở rộng hiệu quả nếu trao quyền trong trạng thái hỗn loạn và thiếu hệ thống.

Doanh nghiệp chiến thắng trong giai đoạn tới sẽ không phải những công ty kiểm soát nhiều nhất, mà là những công ty thiết kế được hệ thống giúp hàng trăm hoặc hàng nghìn con người đưa ra quyết định đúng ở quy mô lớn.

Và đó cũng là lúc quản trị không còn là “giám sát con người”, mà trở thành năng lực thiết kế cách tổ chức học hỏi, thích nghi và vận hành cùng nhau.

Nếu doanh nghiệp của bạn đang bước vào giai đoạn mở rộng quy mô, đây là thời điểm cần nhìn lại không chỉ chiến lược tăng trưởng, mà cả cách tổ chức đang ra quyết định mỗi ngày.

Trong một thị trường biến động nhanh, lợi thế cạnh tranh không còn nằm ở việc “ai kiểm soát nhiều hơn”. Mà nằm ở việc: ai giúp tổ chức đưa ra quyết định đúng và nhanh hơn ở quy mô lớn.

Xem thêm: CFO toàn cầu đang ứng phó rủi ro địa chính trị như thế nào? | Hệ thống kiểm soát nội bộ