Kỹ năng giao tiếp trong môi trường bị áp lực
Các chủ đề chính của tập podcast bao gồm: lãnh đạo, quản trị bản thân, giao tiếp doanh nghiệp, khả năng phục hồi cá nhân, lãnh đạo đội nhóm.
ALISON BEARD: Chào mừng đến với HBR On Leadership. Tôi là Alison Beard, Biên tập viên Điều hành của HBR. Trong chương trình này, chúng tôi chia sẻ các case study và cuộc trò chuyện với những chuyên gia hàng đầu thế giới về quản trị và lãnh đạo, được tuyển chọn kỹ lưỡng nhằm giúp bạn khai mở tiềm năng tốt nhất của những người xung quanh. Chúng tôi tuyển chọn nội dung từ toàn bộ hệ sinh thái HBR, với mục tiêu giúp bạn nâng tầm năng lực lãnh đạo của mình.
Hy vọng bạn sẽ thích tập podcast này.
AMY BERNSTEIN: Bạn đang nghe Women at Work của Harvard Business Review. Tôi là Amy Bernstein.
AMY GALLO: Tôi là Amy Gallo. Giao tiếp rõ ràng, đầy đủ và thuyết phục giúp bạn tạo ra ảnh hưởng và sức lan tỏa mà bạn mong muốn. Đó là cách chúng ta trình bày những ý tưởng xuất sắc, kết nối với người nghe, truyền cảm hứng và giành được sự ủng hộ. Nhưng việc diễn đạt suy nghĩ khi bạn thiếu ngủ, burnout hoặc rơi vào trạng thái “sương mù não” thời kỳ tiền mãn kinh có thể trở nên gần như bất khả thi. Chưa kể đến việc phải truyền đạt một thông điệp mà bạn không đồng tình. Vậy phải làm sao? Bởi vì né tránh cuộc trò chuyện không phải lúc nào cũng là lựa chọn đúng hay khả thi. Làm thế nào để chúng ta vượt qua thời điểm đó, ngay cả khi bản thân lo rằng mình không thể?
AMY BERNSTEIN: Muriel Wilkins có một số góc nhìn thú vị. Cô là chuyên gia huấn luyện phát triển lãnh đạo và là host podcast Coaching Real Leaders của HBR. Trong sự kiện trực tuyến Women at Work Live gần đây, cô đã chia sẻ các kỹ thuật giao tiếp phù hợp với trạng thái tinh thần và cảm xúc thực tế của mỗi người.
AMY GALLO: Tôi bắt đầu bằng việc hỏi cô ấy liệu có kỹ năng giao tiếp nào mà cô vẫn đang phải rèn luyện hay không.
MURIEL WILKINS: Trời ơi. Tôi cảm giác như mình đã rèn luyện điều đó suốt 52 năm qua rồi. Gần như cả cuộc đời luôn ấy. Và có thể nó không phải điều mọi người kỳ vọng, bởi nhiều người thường nghĩ: “Làm sao để giao tiếp rõ ràng hơn?” Nhưng với tôi, kỹ năng giao tiếp mà tôi vẫn đang tiếp tục học chính là lắng nghe. Và thực sự lắng nghe để hiểu, chứ không phải lắng nghe chỉ để phản hồi lại điều người khác vừa nói. Lắng nghe theo cách khiến người khác cảm thấy họ được lắng nghe, được thấu hiểu — không nhất thiết phải đồng ý với họ — mà là để đạt đến trạng thái hiểu trước khi mình bắt đầu nói.
AMY GALLO: Đúng vậy. Tôi nghĩ đến việc điều đó khó thế nào, đặc biệt khi bạn đang chịu tất cả những áp lực mà chúng ta vừa nhắc tới.
MURIEL WILKINS: Đúng vậy. Tôi nói về “lắng nghe” vì bạn hỏi về giao tiếp, nhưng thực ra công việc sâu hơn ở đây là học cách không phản ứng quá mức. Và lắng nghe giúp tôi giảm bớt tính phản ứng đó — điều mà tất cả chúng ta đều dễ mắc phải, đặc biệt khi chịu áp lực.
AMY GALLO: Tôi rất thích quan điểm này. Vì nếu bạn tập trung vào mục tiêu hay kết quả cuối cùng, bạn sẽ không bị cuốn vào mục tiêu ngắn hạn kiểu như: “Làm sao kết thúc cuộc trò chuyện này thật nhanh.”
MURIEL WILKINS: Chính xác.
AMY GALLO: Hoặc “Làm sao để người kia hài lòng.”
MURIEL WILKINS: Đúng vậy. Và “kết quả” không nhất thiết luôn là kiểu: “Phải được duyệt dự án.” Khi làm việc với các khách hàng coaching của mình, tôi luôn nói rằng: có kết quả về mặt công việc, nhiệm vụ, nội dung. Nhưng còn một loại kết quả khác là: bạn muốn rời khỏi cuộc họp hay cuộc trò chuyện này với cảm giác như thế nào? Và bạn muốn người khác cảm nhận thế nào về bạn khi cuộc trò chuyện kết thúc? Điều đó quan trọng không kém phần còn lại. Nói theo cách hơi “tâm linh” một chút thì là: bạn muốn tạo ra năng lượng gì trong cuộc trò chuyện này? Bởi vì năng lượng đó sẽ được tạo nên bởi cả hai phía — hoặc tất cả mọi người trong phòng. Vậy bạn mang điều gì đến cuộc trò chuyện đó? Và hãy cố gắng điều chỉnh bản thân theo hướng đó nhiều nhất có thể.
AMY GALLO: Chúng tôi có câu hỏi từ Francesca. Cô ấy hỏi rằng: làm thế nào để thực sự làm được điều này? Bạn có mục tiêu, có kết quả mong muốn, biết mình muốn người khác cảm thấy thế nào, nhưng liệu có mẹo nào giúp bản thân trông ổn định và tự tin ngay cả khi thực tế không như vậy?
MURIEL WILKINS: Trước hết, Francesca à, không ai lúc nào cũng vững vàng, tự tin và đủ năng lực cả. Đó là lý do tôi luôn nói với những người mình làm việc cùng rằng: đừng đợi đến lúc bước ra sân mới bắt đầu khởi động. Cái suy nghĩ kiểu: “Tôi không cảm thấy tự tin.” Hay: “Tôi nghĩ mình sẽ không đủ tự tin.” Vậy thì trước cuộc họp, bạn cần làm gì? Bạn cần tự nói gì với bản thân? Bạn cần chuẩn bị ra sao để có thể xuất hiện với trạng thái tự tin nhất có thể? Công việc đó diễn ra từ trước khi bước vào cuộc họp.
Giờ giả sử bạn đã ở trong tình huống đó và đang nghĩ: “Làm sao để vượt qua đây? Tôi quá mệt.” Hoặc có quá nhiều chuyện khác đang xảy ra. “Làm sao để mình vẫn thể hiện sự tự tin?” Vậy “tự tin” nghĩa là gì? Tự tin nghĩa là bạn tương đối chắc chắn rằng mọi thứ rồi sẽ ổn. Và sự tự tin đó trước tiên phải bắt đầu từ chính bạn.
Những điều gì bạn có thể truyền đạt để cho thấy mình hiểu điều mình đang nói, hoặc tin vào điều mình muốn truyền tải? Hãy tập trung đặc biệt vào những thông điệp cốt lõi. Đây là lúc bạn nên cố gắng cụ thể và súc tích nhất có thể. Ít hơn thường hiệu quả hơn khi bạn muốn thể hiện sự tự tin.
Tôi cũng nghĩ rằng hãy tạo ra những khoảng dừng để bạn có thể quan sát chính mình — đó là lý do tôi rất thích việc mình đang học cách lắng nghe. Hãy đặt câu hỏi để bản thân có thời gian dừng lại, lấy lại nhịp và tập hợp suy nghĩ trước khi tiếp tục, nếu tình huống cho phép.
Và điều thứ ba là luôn quay lại lý do vì sao bạn đang làm điều này và nói rõ điều đó. Nói cách khác, hãy là chiếc neo trong cuộc họp. Nếu bạn biết mục tiêu của cuộc họp là phê duyệt dự án, hãy bám vào điều đó và liên tục kéo cuộc trò chuyện quay trở lại mục tiêu chính. Ngay cả khi mọi thứ có vẻ đang đi chệch hướng, hãy đưa nó quay lại: “Chúng ta hãy quay lại điều mà hôm nay chúng ta cần trao đổi, đó là dự án này và ba vấn đề cần giải quyết để được phê duyệt.” Nếu bạn có thể duy trì cấu trúc rõ ràng nhất có thể, điều đó sẽ giúp bạn giữ được sự ổn định.
MURIEL WILKINS: Tôi nghĩ điểm khởi đầu là nhận ra tại sao bạn lại mất kiên nhẫn. Tại sao chúng ta mất kiên nhẫn? Vì chúng ta nghĩ mình nên ở điểm B rồi, trong khi thực tế vẫn đang ở điểm A. Nhưng sự thật là chúng ta đang ở điểm A. Và việc khó chịu vì chưa đến điểm B — tức là sự mất kiên nhẫn — thực ra không giúp ích gì cả. Nó không làm mọi thứ diễn ra nhanh hơn.
Vì vậy, bạn phải xác định được tại sao mình mất kiên nhẫn và trong thời điểm đó mình có thể làm gì. Nếu có điều gì có thể thay đổi, tuyệt vời. Nếu không có gì thay đổi được, bạn phải chấp nhận vị trí hiện tại — cũng chính là vị trí của người nghe.
Nếu họ chưa hiểu, bạn phải gặp họ ở đúng nơi họ đang ở. Đó là nguyên tắc cốt lõi của giao tiếp hiệu quả. Bạn không thể chạy trước họ 10 dặm rồi kỳ vọng họ vẫn nghe và hiểu bạn được. Bạn đang ở quá xa họ.
Dù chương trình nghị sự của bạn nằm ở phía trước rất xa, dù điểm đích cuối cùng ở tận phía trước, nhưng nếu họ vẫn đang ở “dặm số một”, bạn phải đứng ở đó với họ và nói: “Được rồi, để tôi giải thích lại theo cách dễ hiểu hơn.”
Khi bạn thấy ai đó không theo kịp luồng suy nghĩ hay thông điệp mình đang truyền đạt, có vài việc bạn có thể làm. Thứ nhất, lùi lại vài bước và nói: “Để tôi quay lại các giả định ban đầu mà chúng ta đang dùng để thảo luận vấn đề này.” Hoặc: “Để tôi lùi lại bức tranh tổng thể.” Đó là cách tái cấu trúc thông điệp.
Bạn cũng có thể nói: “Tôi cảm thấy mình đang giải thích điều này nhưng có vẻ chưa thật sự truyền tải được. Bạn đang lo ngại điều gì? Bạn có câu hỏi nào? Bạn đang hiểu điều tôi nói theo cách nào?” Nhờ đó bạn có thể điều chỉnh hướng giao tiếp.
AMY GALLO: Tôi rất thích điều đó. Tôi muốn hỏi thêm về một khó khăn mà tôi thấy nhiều người gặp phải — và bản thân tôi cũng vậy — đó là khi bạn thực sự không muốn truyền tải một thông điệp nào đó vì bạn có cảm xúc tiêu cực gắn với nó hoặc lo lắng về phản ứng của người nhận.
Đôi khi tôi chỉ cần viết một email ba dòng nhưng mất cả tiếng đồng hồ vì tôi cứ tưởng tượng phản ứng của người kia và cố “đàm phán” với phản ứng đó trước trong đầu. Làm sao để vượt qua tất cả những điều đó và đi thẳng vào điều mình thực sự muốn nói?
MURIEL WILKINS: Tại sao bạn cần gửi thông điệp này? Mục đích thật sự của nó là gì? Tại sao bạn cần gửi thông điệp này vào lúc này cho những người này?
Điều đó không có nghĩa là phủ nhận cảm xúc của bạn, mà là tập trung vào kết quả thay vì câu chuyện cảm xúc mà bạn đang tự tạo ra trong đầu khi cố truyền đạt điều gì đó.
Và nếu bạn thực sự gặp khó khăn, đây là lúc bạn nên “gọi cho một người bạn”. Hãy nhờ ai đó kiểm tra thực tế giúp mình: “Này, xem thử tôi có đang làm quá lên không?” Nếu họ nói: “Ừ, đừng làm vậy,” thì ít nhất bạn đã có một góc nhìn bên ngoài để cân bằng lại.
AMY GALLO: Đúng vậy. Tôi cũng có một “người bạn chuyên đọc email” cho những lúc tôi cảm thấy email của mình không ổn hoặc nghĩ rằng người kia sẽ khó chịu. Tôi gửi cho cô ấy và nhiều khi cô ấy chỉ bảo: “Bỏ từ này đi.” Và lúc đó tôi nhận ra: “À, đó chính là từ mang cảm xúc. Đó là cách tôi cố ‘đá xoáy’ người kia mà không nói thẳng.”
AMY BERNSTEIN: Vậy đây là lúc tôi sẽ gọi cho cô, Muriel, người bạn của tôi.
MURIEL WILKINS: Gọi cho tôi bất cứ lúc nào nhé, Amy B.
AMY BERNSTEIN: Điều gì xảy ra khi bạn phải truyền đạt một thông điệp mà bản thân hoàn toàn không tin tưởng?
MURIEL WILKINS: Đó luôn là những tình huống khó khăn. Và nó còn phụ thuộc vào bản chất của thông điệp đó nữa. Đây là lúc bạn phải cực kỳ trung thực với chính mình.
Nếu đó là thông điệp đi ngược hoàn toàn với hệ giá trị cốt lõi hoặc sự chính trực của bạn, thì có thể đây là thời điểm bạn cần vạch ra ranh giới — dù biết rằng quyết định đó có thể kéo theo hậu quả.
Còn với trường hợp kiểu: “Tôi có thể làm điều này, chỉ là tôi không đồng tình với nó. Đây không phải điều tôi sẽ chọn làm.” Thì tôi nghĩ có vài việc cần xảy ra.
Đầu tiên, luôn cố gắng thương lượng lại cách truyền đạt thông điệp với người yêu cầu bạn thực hiện nó. Nếu có thể điều chỉnh thông điệp, hãy thử làm điều đó.
Nếu họ vẫn nói: “Không, phải truyền đạt đúng như thế này,” thì bạn cần tìm cách diễn đạt nó bằng ngôn ngữ của chính mình, theo cách phản ánh giá trị cá nhân của bạn.
Để tôi lấy ví dụ cụ thể hơn. Giả sử đó là một thông báo ảnh hưởng đến nhân sự trong tổ chức. Bạn vẫn có thể truyền đạt cùng nội dung đó nhưng với sự đồng cảm, với sự thừa nhận rằng thông điệp này có thể khiến người nghe tổn thương. Tức là bạn đang giữ đồng thời cả hai điều: thông điệp bắt buộc phải truyền đạt và hệ giá trị cá nhân của chính bạn.
AMY GALLO: Tôi phải nói rằng phản ứng đầu tiên của tôi với lời khuyên đó là: nghe thật mệt mỏi. Nhưng đồng thời đó cũng là trách nhiệm mà chúng ta chấp nhận khi đảm nhận vai trò lãnh đạo.
MURIEL WILKINS: Chính xác. Nó rất mệt mỏi. Đó là điều tạo ra áp lực — sự căng kéo giữa các mặt đối lập. Nhưng nếu có điều gì tôi học được trong suốt sự nghiệp và khi làm việc với các nhà lãnh đạo, thì đó là: lãnh đạo thực chất là khả năng giữ được sự căng kéo đó.
Chúng ta phải làm gì?
Khi áp lực kéo dài làm suy giảm khả năng lãnh đạo
Trong nhiều năm làm việc với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt ở nhóm doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, tôi nhận thấy một hiện tượng lặp đi lặp lại: khi tổ chức còn nhỏ, người sáng lập thường giao tiếp rất trực diện và truyền cảm hứng. Nhưng khi quy mô tăng lên, áp lực cũng tăng theo, giao tiếp bắt đầu chuyển thành phản ứng.
Lãnh đạo trở nên thiếu kiên nhẫn trong các cuộc họp. Những cuộc trao đổi chiến lược dần biến thành các phiên xử lý lỗi. Nhân sự cấp dưới bắt đầu né tránh phản biện vì cảm thấy mọi cuộc trao đổi đều có nguy cơ biến thành căng thẳng.
Đây không phải vấn đề cá tính. Nó là phản ứng sinh học và tâm lý rất phổ biến khi não bộ vận hành liên tục trong trạng thái căng thẳng kéo dài.
Theo báo cáo “Microsoft Work Trend Index 2024”, khoảng 68% nhà quản lý cho biết họ cảm thấy không có đủ thời gian và năng lượng tinh thần để hoàn thành công việc. Trong khi đó, nghiên cứu của Gartner cho thấy áp lực ra quyết định liên tục đang khiến năng lực giao tiếp và khả năng đồng cảm của đội ngũ quản lý suy giảm đáng kể sau đại dịch.
Tại Việt Nam, điều này thể hiện rất rõ ở các doanh nghiệp đang chuyển đổi số hoặc tái cấu trúc mạnh. Không ít lãnh đạo phải xử lý cùng lúc hàng chục nhóm việc: tăng trưởng doanh thu, chi phí vận hành, AI, tự động hóa, quản trị nhân sự đa thế hệ và áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Khi đầu óc luôn ở trạng thái “quá tải”, giao tiếp rất dễ chuyển sang kiểu phản xạ sinh tồn: nói nhanh hơn, cắt ngang nhiều hơn, thiếu lắng nghe hơn và cố kiểm soát mọi thứ bằng mệnh lệnh.
Đó là lý do nhiều lãnh đạo càng áp lực càng mất ảnh hưởng với đội ngũ.
Nhà lãnh đạo giỏi không phải người phản hồi nhanh nhất
Một trong những điểm thú vị từ góc nhìn của Muriel Wilkins là bà cho rằng kỹ năng giao tiếp khó nhất không nằm ở nói, mà nằm ở khả năng lắng nghe để hiểu thay vì lắng nghe để phản hồi.
Đây là khác biệt cực lớn giữa lãnh đạo có chiều sâu và lãnh đạo vận hành theo phản xạ.
Trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, rất nhiều quản lý bước vào cuộc họp với tâm thế phải xử lý vấn đề thật nhanh. Họ sợ khoảng lặng. Họ sợ việc chưa có câu trả lời ngay lập tức sẽ khiến mình mất hình ảnh lãnh đạo. Vì vậy họ phản hồi liên tục, giải thích liên tục và cố gắng kết luận thật nhanh.
Nhưng trong thực tế quản trị, tốc độ phản hồi không đồng nghĩa với chất lượng lãnh đạo.
Những lãnh đạo có ảnh hưởng bền vững thường kiểm soát nhịp cuộc trò chuyện rất tốt. Họ không bị cuốn theo cảm xúc của căn phòng. Họ đặt câu hỏi nhiều hơn khẳng định. Họ dành thời gian quan sát phản ứng của người nghe thay vì chỉ tập trung truyền đạt thông điệp của mình.
Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh nhân sự trẻ tại Việt Nam đang thay đổi rất nhanh. Thế hệ lao động mới không còn phản ứng tốt với mô hình quản trị áp đặt một chiều. Họ cần được giải thích, được tham gia và được lắng nghe. Khi lãnh đạo mất kiên nhẫn trong giao tiếp, tổ chức sẽ dần mất đi sự tin cậy nội bộ.
Những doanh nghiệp lớn thất bại không chỉ vì quyết định sai, mà vì giao tiếp sai
Năm 2023 và 2024, hàng loạt tập đoàn công nghệ như Google, Meta hay Amazon tiến hành cắt giảm nhân sự quy mô lớn. Điều đáng chú ý là làn sóng phản ứng tiêu cực không chỉ đến từ việc sa thải, mà đến từ cách doanh nghiệp truyền đạt quyết định đó.
Nhiều nhân sự biết mình mất việc thông qua email tự động hoặc bị khóa tài khoản nội bộ trước khi nhận được bất kỳ cuộc trao đổi nào từ quản lý trực tiếp. Không ít lãnh đạo cấp trung rơi vào trạng thái bị động vì chính họ cũng không được chuẩn bị đầy đủ để giao tiếp với đội ngũ.
Sau các đợt cắt giảm này, nhiều khảo sát về văn hóa doanh nghiệp cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên giảm mạnh không chỉ ở nhóm bị sa thải mà cả những người ở lại. Tâm lý phổ biến là mất niềm tin vào tính minh bạch và khả năng dẫn dắt của lãnh đạo.
Tại Việt Nam, điều tương tự cũng diễn ra ở nhiều doanh nghiệp bất động sản, công nghệ và bán lẻ trong giai đoạn khó khăn 2022–2024. Không ít doanh nghiệp thất bại trong truyền thông nội bộ khi thay đổi chính sách lương thưởng, KPI hoặc tái cấu trúc nhân sự. Vấn đề không nằm hoàn toàn ở quyết định kinh doanh, mà nằm ở việc đội ngũ cảm thấy họ không được tôn trọng trong quá trình truyền đạt thông tin.
Trong quản trị hiện đại, cách lãnh đạo giao tiếp trong khủng hoảng đôi khi quan trọng không kém bản thân quyết định được đưa ra.
Sai lầm phổ biến nhất của lãnh đạo Việt Nam là muốn người khác hiểu quá nhanh
Một vấn đề tôi quan sát rất nhiều trong doanh nghiệp Việt là lãnh đạo thường đánh giá năng lực nhân sự dựa trên tốc độ họ hiểu vấn đề.
Nhưng giao tiếp hiệu quả không nằm ở việc người nói cảm thấy mình đã giải thích đủ. Nó nằm ở việc người nghe có thực sự hiểu đúng hay không.
Trong thực tế, lãnh đạo càng giỏi càng có khả năng “dịch” tư duy chiến lược thành ngôn ngữ dễ hiểu cho nhiều tầng nhân sự khác nhau. Họ sẵn sàng quay lại giải thích nền tảng, bối cảnh hoặc giả định gốc của vấn đề.
Đây không phải sự lặp lại dư thừa. Đây là năng lực quản trị nhận thức trong tổ chức.
Nhiều doanh nghiệp Việt hiện gặp vấn đề lớn trong triển khai chiến lược không phải vì chiến lược sai, mà vì khoảng cách nhận thức giữa ban lãnh đạo và đội ngũ vận hành quá lớn. Lãnh đạo nhìn thấy “bức tranh tổng thể”, trong khi nhân viên chỉ nhìn thấy từng phần việc rời rạc. Nếu không có khả năng kết nối hai tầng nhận thức này thông qua giao tiếp, tổ chức rất dễ rơi vào trạng thái mỗi bộ phận hiểu một kiểu.
Giao tiếp khó nhất là khi lãnh đạo không thực sự tin vào điều mình phải nói
Đây là áp lực rất phổ biến ở cấp quản lý trung gian tại Việt Nam nhưng ít được nhắc tới công khai.
Họ phải truyền đạt:
- chính sách mình không đồng tình,
- KPI thiếu thực tế,
- quyết định cắt giảm,
- hoặc thay đổi chiến lược đến từ cấp trên.
Nhiều quản lý rơi vào trạng thái “mắc kẹt kép”: nếu truyền đạt quá cứng sẽ mất đội ngũ, nhưng nếu phản ứng quá cảm xúc sẽ bị xem là thiếu năng lực quản trị.
Trong trải nghiệm thực tế, những lãnh đạo xử lý tốt tình huống này thường không cố đóng vai “người vô cảm”. Họ thừa nhận áp lực của đội ngũ, giữ sự đồng cảm nhưng vẫn duy trì tính rõ ràng của thông điệp.
Đây là điểm rất quan trọng.
Nhân sự ngày nay không còn chỉ đánh giá doanh nghiệp qua quyết định kinh doanh. Họ đánh giá doanh nghiệp thông qua cách lãnh đạo đối xử với con người trong các thời điểm khó khăn nhất.
Điều doanh nghiệp Việt đang thiếu không phải kỹ năng nói, mà là năng lực điều tiết cảm xúc
Rất nhiều chương trình đào tạo lãnh đạo hiện nay vẫn tập trung vào:
- thuyết trình,
- đàm phán,
- kỹ năng trình bày,
- hoặc nghệ thuật tạo ảnh hưởng.
Nhưng trong thực tế điều hành, thứ khó nhất lại là khả năng giữ được sự bình tĩnh khi áp lực tăng cao.
Đây mới là nền tảng của giao tiếp lãnh đạo.
Một lãnh đạo có thể rất giỏi trình bày chiến lược trong hội trường lớn, nhưng nếu mất kiểm soát cảm xúc trong các cuộc trao đổi nội bộ hằng ngày, tổ chức vẫn sẽ dần suy yếu về niềm tin.
Tôi cho rằng trong giai đoạn AI và tự động hóa tăng tốc hiện nay, kỹ năng giao tiếp cảm xúc sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh lớn của lãnh đạo. Công nghệ có thể hỗ trợ xử lý dữ liệu, tạo báo cáo và tối ưu vận hành, nhưng khả năng giữ sự ổn định tâm lý cho tổ chức trong khủng hoảng vẫn là năng lực rất con người.
Đó là lý do ngày càng nhiều tập đoàn quốc tế đầu tư mạnh vào các chương trình:
- resilience leadership,
- executive communication,
- emotional intelligence,
- và coaching leadership.
Đây không còn là “kỹ năng mềm”. Nó đang trở thành hạ tầng năng lực quản trị của lãnh đạo hiện đại.
Làm thế nào để giao tiếp tốt hơn khi áp lực tăng cao?
Trong thực tế coaching lãnh đạo, tôi nhận thấy những người giao tiếp hiệu quả trong khủng hoảng thường có vài điểm chung rất rõ.
Họ chuẩn bị trạng thái tinh thần trước khi chuẩn bị nội dung. Họ không bước vào cuộc họp với tâm trí hỗn loạn. Họ dành thời gian xác định mục tiêu cốt lõi và tự điều chỉnh cảm xúc trước khi tương tác với đội ngũ.
Họ cũng có khả năng đơn giản hóa thông điệp rất mạnh. Khi tổ chức căng thẳng, nhân sự không cần thêm dữ liệu phức tạp. Điều họ cần là sự rõ ràng. Những lãnh đạo giỏi thường chỉ giữ lại một vài thông điệp cốt lõi và liên tục đưa cuộc trò chuyện quay lại trọng tâm đó.
Ngoài ra, họ thường có “vòng kiểm tra thực tế” cho riêng mình. Đó có thể là mentor, coach hoặc một cộng sự đủ tin cậy để phản biện lại góc nhìn của họ trước các quyết định quan trọng. Điều này giúp giảm nguy cơ phản ứng cảm tính hoặc truyền đạt sai lệch trong giai đoạn áp lực cao.
Ngược lại, sai lầm phổ biến nhất là cố xử lý mọi thứ một mình trong trạng thái kiệt sức kéo dài.
Nguồn; https://hbr.org/podcast/2026/05/communicating-with-confidence-when-youre-under-pressure
0 Bình luận